(Dieser Beitrag wurde neu bearbeitet, erweitert und verbessert.) Er befasst sich mit drei Möglichkeiten durch eine Neu-Organisation im Vertrieb nachhaltig eine höhere Effektivität, d.h. mehr Abschlüsse bei Geschäftskunden (B2B), zu erreichen.
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Prozessmanagement im Vertrieb (Teil 4): Effektivere Kundenorientierung durch Customer Case Management (CCM)
In diesem Beitrag geht es um Customer Case Management als alternativen Ansatz zu klassischem Business Prozess Management (BPM), um Qualität und Produktivität im Vertrieb und Service zu verbessern. Dieser alternative Ansatz ist notwendig, denn der Anspruch an Standardisierung, den das klassische Business Prozess Management (BPM) erhebt, ist insbesondere im B2B-Vertrieb zu hoch. Er trifft nicht die Notwendigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter und von mangelnden Ergebnissen ist man ggfs. frustriert. Realitätsnaher ist der Ansatz des Customer Case Management, weil es die Probleme des Vertriebs und von anspruchsvollen Serviceleistungen – nämlich unterschiedliche Dauer, Variantenvielfalt, Ambiguität und ein offenes Ergebnis – nicht ignoriert, sondern diese Merkmale und Herausforderungen bewusst behandelt und ins Lösungskonzept integriert….
Strategie-Umsetzung im Vertrieb: Fokus auf neue Verhaltensmuster
Strategie-Umsetzung im Vertrieb
Neue Unternehmensstrategien bewirken fast immer Lern- und Veränderungsbedarf im Vertrieb. Wenn beispielsweise neue Kundensegmente mit neuen Produkten erobert werden sollen oder wenn vom produktorientierten Verkauf zum Verkauf von Systemen und komplexen Lösungen übergegangen werden soll, funktioniert das selbstverständlich nur, wenn die Mitarbeiter im Vertrieb sich mit Herz und Verstand für das Neue engagieren.
Die Umsetzung einer neuen Strategie im Verhalten der Mitarbeiter erfolgt in den allermeisten Fällen aber weder schnell noch reibungslos. Dies ist auch dort zu beobachten, wo im Rahmen einer Motivationskampagne oder gar eines Change Managements im Vertrieb keine Widerstände herrschen, sondern sogar (kurzfristig) Enthusiasmus erzeugt wurde. Auch in diesen Fällen ist es wahrscheinlich, dass die verhaltensbedingte Umsetzung der Strategie sehr zäh und zunächst mit enttäuschenden Resultaten verläuft.
Ursachen für eine schleppende Strategieumsetzung
Die Ursachen für eine ausbleibende Verhaltensänderung und damit schleppende Strategie-Umsetzung sind im Grunde ganz plausibel: Die Umsetzung einer neuen Strategie verlangt von den Mitarbeitern und Führungskräften einen nicht zu unterschätzenden Energieeinsatz und den Verzicht auf Lustgefühle (bedingt durch Gewohnheiten s.u.). Bei den optimistischen Erwartungen zur Strategie-Umsetzung wird eben leicht übersehen, dass man den Mitarbeitern mehrere Dinge zugleich zumutet. Fast immer wird von den betroffenen Mitarbeitern gefordert:
- sich neues und breiteres Produktwissen anzueignen,
- sich von bekannten, traditionellen Erfolgsmustern bei der Kundenberatung und beim Verkaufsabschluss zu verabschieden und neue Erfolgsmuster zu erlernen. Letzteres kann zum Beispiel bedeuten, dass man neue und mehr Branchenkenntnisse erwerben muss. Oder wenn es zum Beispiel um verstärkten Lösungsverkauf geht, müssen sich Vertriebsleute ein fortgeschrittenes Verständnis für Produktions- und Logistik-Prozesse bei den Kunden erarbeiten,
- neue Regeln, neue Systeme (z.B ein neues CRM-System) und neue Prozesse zu akzeptieren und zu übernehmen,
- eine Neuorientierung in der eigenen Rolle vorzunehmen
- u.v.a.m.
Das alles kostet über längere Zeit Energie. Gegen diesen auf längere Zeit erforderlichen Mehreinsatz an Energie „wehrt“ sich unser Gehirn, das auf Energiesparen ausgerichtet ist. Gewohnheiten tragen zudem ihre Belohnung in sich. Das Gehirn trachtet immer danach, Dinge zu automatisieren, Gewohnheiten auszubilden, und es besetzt dies mit deutlichen Lustgefühlen. Eine Verhaltensänderung tritt nur dann ein, wenn sie eine wesentlich stärkere Belohnung verspricht, als es das Festhalten am Gewohnten liefert. (Roth, Gerhard: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten – Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, 3. Aufl., Stuttgart 2007, Seite 255 ff.)
Die Gehirnforschung liefert also ein Erklärungsmodell für ausbleibende Verhaltensänderungen. Einsicht und Ratio spielen in unserem Gehirn eben leider nur eine sehr untergeordnete Rolle.
Strategie-Umsetzung im Vertrieb: Mehr als ein Change Management erforderlich
Die schleppende Umsetzung einer Strategie kostet Chancen am Markt. Es ist folglich von großem Wert, über ein durchdachtes und weitreichendes Maßnahmen-Programm einen Veränderungsprozess auf der Verhaltensebene zu beschleunigen und abzusichern. Wie sich aus den obigen Ausführungen schließen lässt, muss ein solches Programm mehr beinhalten und umfassen, als ein auf Kommunikation fokussiertes Change Management, das „nur“ auf emotionale Befindlichkeiten („managing fear“) der Mitarbeiter eingeht.
Fraglos ist die entsprechende Befähigung der Mitarbeiter die Basis und deshalb sind Trainingsmaßnahmen unerlässlich. Aber am Ende geht es nicht nur um „Können“, sondern auch um „Wollen“ bei Mitarbeitern und Führungskräften. Zu beachten ist, dass „Können“ (Fähigkeiten) und „Wollen“ (Motivation) wechselseitig und eng verknüpft sind. Aber während das Vermitteln von Fähigkeiten noch allgemein als notwendige Voraussetzung erkannt wird, besteht bezüglich der Motivierung von Mitarbeitern in den Unternehmen noch weit verbreiteter Irrtum. Der Irrtum besteht darin, dass man glaubt, Menschen von außen motivieren zu können. Die Wissenschaft (Gehirnforschung und Psychologe) liefert aber starke Hinweise darauf, dass man Menschen leider nicht wirklich extrinsisch motivieren kann.
Nur wenn die subjektiven Ziele und Motive mit den externen Zielen übereinstimmen beziehungsweise sich nicht im Widerstreit befinden, können Anreize eine beflügelnde Wirkung erzielen. Deshalb funktioniert Verhaltenssteuerung und Motivation nur selten und dann quasi nur durch Zufall über plakativ gesetzte Anreize, harte Kommandos, eindringliche Appelle oder unternehmerisch motivierte Versuche zur Sinnstiftung.
Intrinsische Motivation ansprechen über Anerkennung
Der Knackpunkt in der Motivation von Mitarbeitern besteht folglich darin, die intrinsische Motivation anzusprechen. Und das geht meist nur über den Ansatz „Anerkennung“. Anerkennung ist für alle Menschen der wichtigste Antrieb nach der Stillung der Grundbedürfnisse (Essen, Schlafen …). Finanzchefs, Führungskräfte und Controller sollten sich der Tatsache bewusst sein, dass materielle Belohnung nur sehr kurz wirkt und schnell als selbstverständlich betrachtet wird. Viel stärker und länger wirkt die soziale Anerkennung, die damit verbunden ist. Soziale Anerkennung beziehungsweise die Angst vor dem Verlust derselben oder gar Ausgrenzung ist die eigentliche Triebfeder für sozial-, kultur- oder zielkonformes Verhalten von Mitarbeitern und somit der Hebel, über den Anreize, Controlling-Instrumente und zum Teil auch die neuen Ansätze aus der Gamification wirken. (Mehr zu Gamification finden Sie hier in unserem Artikel.)
Unternehmenskultur stellt die Rahmenbedingungen
Ein weitere, besondere Rolle für die Verhaltenssteuerung spielt deshalb auch die Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur stellt die Rahmenbedingungen für die soziale Anerkennung. Die Unternehmenskultur wiederum wird geprägt von unterschiedlich starken, harten und weichen Faktoren. Sie wirken als Rahmenbedingungen, denen sich Mitarbeiter und Führungskräfte bewusst oder unbewusst und stillschweigend anpassen. Diese Faktoren und Rahmenbedingungen sind beispielsweise die Arbeitsbedingungen und Leistungsanforderungen, Führungsmethoden und -verhalten, Anerkennung und Bonussysteme, Regelungsdichte, offizielle und inoffizielle Regeln, Personalpolitik und Karriere-Muster (Wer macht warum Karriere oder keine Karriere) etc.
Wenn es um nachhaltige Veränderungen im Bewusstsein, in den Einstellungen und letztlich im Verhalten geht, bewirken auch neue Leitbilder, Führungsgrundsätze und Appelle nichts, solange die starken Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter gleich bleiben oder widersprüchlich im Sinne einer Verhaltensänderung sind. Selbst harte, strukturelle Änderungen (Re-Organisation) und attraktivste Anreize entfalten ihre Wirkung dann nur sehr zögerlich.
Widerstand gegen Veränderungen
Vermutlich gibt es auch emotionale, ganz individuell begründete Widerstände bei einzelnen Mitarbeitern gegen neue Verhaltensmuster, die somit gegen eine neue Strategie wirken. Sofern es aber nicht prominente Mitarbeiter (Meinungsführer, Führungskräfte) sind, die offen oder verdeckt Widerstand leisten, sollte man sich jedoch darauf nicht fokussieren. Wirklich wesentlich für die Umsetzung von neuen Strategien sind „kleine“, individuell motivierte Widerstände nämlich nicht und sie verschwinden spätestens dann, wenn die oben bereits beispielhaft genannten Rahmenbedingungen stimmen.
Fazit
Es sind verschiedene, letztlich aber immer plausible Gründe, die für das Beibehalten alter Verhaltensmuster sorgen. Deshalb müssen Trainings und direkte Steuerungsinstrumente (Anreize, Controlling) durch konsistente, starke Rahmenbedingungen ergänzt werden, um bei Mitarbeitern und Führungskräften am Ende plausible, vielleicht sogar rationale Beweggründe zu erzeugen, die neuen Verhaltensmuster anzunehmen und diesen dauerhaft zu folgen. Neben der Vermittlung der notwendigen Fähigkeiten sowie der Implementierung von Steuerungsinstrumenten, ist die Gestaltung konsistenter, starker Rahmenbedingungen die primäre Aufgabe eines umfassenden, verhaltensorientierten Programms zur Strategie-Umsetzung.
Akzeptanz eines neuen CRM-Systems. Wie schiebt man die Nutzung an?
Das A&O für den Erfolg eines neuen CRM-Systems sind eine schnelle Akzeptanz und eine unternehmensweite, bald möglichst einsetzende, intensive Nutzung. In der Praxis sieht das leider oft gar nicht danach aus. Welche Gründe stecken hinter der Zurückhaltung (oder gar Ablehnung) der Nutzer und was kann beziehungsweise muss man tun, um die neue CRM-Lösung schnell „in die Hirne und Herzen“ der Anwender zu bringen?…
Neu bearbeitet und verbessert: Beziehungen knüpfen (Teil 1): Strategisches Beziehungsmanagement und Networking – Planung und Systematik
In dieser Beitragsreihe geht es um den Aufbau und die Pflege eines Beziehungsnetzwerks und insbesondere von strategischen Kontakten inklusive der intelligenten Nutzung von Social Media. Das ist keine triviale Aufgabe und schon gar nicht vorbehalten für notorische Schwätzer beim Get-together auf Kongressen, sondern erfordert viel Methodik und Systematik, um am Ende zählbare Resultate zu erzielen. Im ersten Teil geht es deshalb um die strategische Vorgehensweise und Planung, damit man ausreichend Zeit für diese Aufgabe findet und sich dabei auch nicht verzettelt.
Was sind strategische Beziehungen und Networking?
Für viele Vertriebsmodelle – nicht nur für Key Account Manager oder internationale Business Developer – besteht eine wesentliche Erfolgsgrundlage darin, bestehende Kontakte gut zu pflegen und neue, weit ausstrahlende und langfristig wichtige – sogenannte strategische – Kontakte aufzubauen. Neben Kundenkontakten können eben auch andere Kontakte in einer Branche für einen Vertriebler wichtig sein. Dazu gehören Kontakte zu Verbänden, Journalisten, Wissenschaftlern, Aufsichts- und Beiräten, Behörden, Politikern und Parteifunktionären etc. Man betreibt dieses allgemeine Networking, um Vertrauen zu schaffen, persönliche Gewogenheiten zu erzeugen, Informationen frühzeitig zu erhalten oder eine persönliche Reputation als fachlicher Experte aufzubauen.
Neben den Kontakten zu Entscheidern, die am im Einzelfall für eine Auftragsvergabe sucht, sind diese strategischen Kontakte, die wichtigsten Kontakte in einem Beziehungsnetzwerk. Ich nenne sie „strategisch“ weil Vertriebler mit dieser Kontaktpflege kein unmittelbar konkretes Ziel (nämliche eine bestimmte Auftragsvergabe) verfolgen, sondern sich einen sachlichen Lenkungseffekt oder eine starke soziale Ausstrahlwirkung erhoffen.
- Ein sachlicher Lenkungseffekt entsteht beispielsweise durch die Kontaktpflege zu einem Planungsbüro, das im Falle von Ausschreibungen häufig die inhaltlichen Anforderungen definiert. Dazu muss man die Planer von den (technischen) Spezifikationen der eigenen Produkte oder Lösungen überzeugen. Dann werden diese Spezifikationen Teil der Anforderungen einer Ausschreibung.
- Eine starke soziale Ausstrahlwirkung haben diejenigen Kontakte, die indirekt über kurz oder lang zu Aufträgen führen, weil diese Kontakte wiederum die Kontakte beziehungsweise Beziehungen zu aktuellen und zu potenziellen (zukünftigen) Entscheidungsträgern in den Unternehmen, Behörden oder anderen Organisationen beeinflussen können, die am Ende die Aufträge vergeben. Das können Kontakte zu Personen sein, die die Vergabe eines Auftrags aktiv beeinflussen können, wie zum Beispiel der Oberbürgermeister seinen Baubürgermeister beeinflussen kann. Das können aber auch nur Mitarbeiter sein, die als fachliche Referenz fungieren können. Noch ein Beispiel: Wenn man den Produktionsleiter in einem Unternehmen kennt und der eine hohe Meinung von einem hat, kann man an ganz anderer Stelle im Unternehmen in einer Verhandlung zu einem ERP-System mit dem IT-Leiter auf seine Fachkenntnisse in Produktionsprozessen und auf diese Beziehung verweisen. Wenn Vertrauen wichtig ist (und wo ist das im B2B-Geschäft nicht?) wird dieser Beziehungshinweis seine positive Wirkung nicht verfehlen.
Strategisches Vorgehen für strategische Beziehungen und Networking
Bevor man über die konkrete Herangehensweise (also Methoden und Taktiken) des strategischen Beziehungsmanagements und Networking nachdenkt, sollte man sich eine Strategie und einen langfristigen Plan überlegen. Dabei beantwortet man folgende Fragen:
- Wer ist wichtig und warum? (Unterteilen Sie dabei in A, B und C-Kontakte.)
- Was ist für diese Personen wichtig (offizielle Aufgabe und persönliche Interessen)?
- Welchen Nutzen kann ich beziehungsweise meine Organisation diesen Personen bringen?
- Strategisches Verhalten: Wie positioniere ich mich grundsätzlich, d.h. mit welchen Themen und Meinungen bringe ich mich in bestimmte Foren ein? Reicht die Reputation meines Unternehmens (meiner Marke) schon aus, um die Aufmerksamkeit zu bekommen?
- Mögliche Taktiken: Zu welchen Einzel-Themen will ich einen Vortrag halten? Wie differenziere ich mich hier? Bei welchen Gelegenheiten kann man diese Personen physisch treffen? Wie finde ich diese Person in den Social Media Kanälen? Zu welchen Kongressen gehen diese Personen?
- Wieviel Zeit kann beziehungsweise muss ich neben diesen Gelegenheiten für diese Kontakte aufwenden (insgesamt und im einzelnen)?
Machen Sie eine Liste und tragen Sie die vorhandenen Informationen zusammen. Dokumentieren und präzisieren Sie diese Überlegungen in einem Memo-Papier und die Kontakte entweder in einer Excel-Tabelle oder im CRM-System.
Wie könnte ein jährlicher Bearbeitungsplan für strategische Kontakte aussehen?
Neben der möglichen Verzettelung, das heißt einer falschen oder fehlenden Priorisierung, ist die größte Gefahr zweifellos, dass der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen und strategischen Kontakten beziehungsweise das Networking im allgemeinen bei den akuten, (dringenden) projektbedingten Terminen nicht genügend Raum findet.
Damit diese Aufgabe nicht zu sehr in den Hintergrund rückt, führt kein Weg daran vorbei, dass Sie sich jährlich und monatlich Pläne machen. Das heißt, Sie müssen sich entsprechende „Termine“ für langfristig wichtige (strategische) Kontakte setzen.
- Schritt: Sie definieren Ihre langfristig wichtigen (strategischen) Kontakte, sofern Sie nicht schon eine Liste haben (siehe oben). Beispiel:
- Key Accounts: Was sind die max. 5-10 wichtigsten in Ihrem Gebiet/Verantwortungsbereich?
- Große Planungsbüros: Was sind die max. 3-5 wichtigsten in Ihrem Gebiet/Verantwortungsbereich?
- Öffentliche Stellen: Was sind die max. 5-10 wichtigsten in Ihrem Gebiet/Verantwortungsbereich?
- Schritt. Sie zählen zusammen: Wieviel wichtige (strategische) Kontakte müssen Sie im Jahr bearbeiten?
- Schritt. Wenn es mehr als 30 Termine mit Planungsbedarf sind, müssen Sie in Kategorie A (die Allerwichtigsten) und Kategorie B (die „Zweit-Allerwichtigsten“) unterscheiden
- Schritt: Sie nehmen eine Jahresübersicht und streichen die Wochen weg, die schon verplant sind und markieren die Wochen z.B. mit rot, die durch Feiertage, fixe Jahrestermine ohnehin schon eng werden (hier langfristig Termine reinzuplanen, die eigentlich variabel sind, ist nicht klug)
- Schritt: Weil 1 Tag sowieso als Büro- bzw. Puffertag zur Verfügung steht: Wieviele 4-Tage Wochen bleiben Ihnen noch übrig: 40 – 44 Wochen?
- Schritt: Für das erste Halbjahr (also vor den Sommerferien) versuchen Sie, für 75% Ihrer wichtigsten Kontakte (A-Kontakte) feste Terminvereinbarungen zu bekommen sowie für ein Drittel der Kategorie B. Nach den Sommerferien versuchen Sie, für die restlichen A-Kontakte feste Terminvereinbarungen zu bekommen sowie für mindestens ein Drittel der Kategorie B. Machen Sie sich feste Termine in den Kalender, von dem aus Sie die Terminvereinbarung planen und durchführen.
Fortsetzung folgt: Im zweiten Teil dieser Beitragsreihe geht es um die Anbahnung von Kontakten und inhaltliche Fragen. „Mit wem spricht man wie über welche Themen?“ damit man als angenehmer und gleichzeitiger kompetenter, wertvoller Gesprächspartner in Erinnerung bleibt.
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