Akzeptanz eines neuen CRM-Systems. Wie schiebt man die Nutzung an?

 

 

Das A&O für den Erfolg eines neuen CRM-Systems sind eine schnelle Akzeptanz und eine unternehmensweite, bald möglichst einsetzende, intensive Nutzung. In der Praxis sieht das leider oft gar nicht danach aus. Welche Gründe stecken hinter der Zurückhaltung (oder gar Ablehnung) der Nutzer und was kann beziehungsweise muss man tun, um die neue CRM-Lösung schnell „in die Hirne und Herzen“ der Anwender zu bringen?

Die Ausgangslage

Investitionen in ein CRM-System können sich sehr lohnen, weil die Produktivität von Service, Marketing und Vertrieb steigt. Die größten Chancen eines neuen CRM-Systems entstehen selbstredend dadurch, dass man mehr Umsatz gewinnt, weil sich die Durchschlagskraft (Effektivität) des Vertriebs – und auch des Marketings – erhöht. Deshalb ist der Zeitfaktor entscheidend:  Je schneller eine intensive Nutzung durch die Mitarbeiter erfolgt, umso früher sieht man den entsprechenden Auftragseingang.

Leider ist die schnelle Akzeptanz einer neuen CRM-Lösung nicht selbstverständlich. Nach verschiedenen Studien sind 30-60 % der Investitionen in ein CRM-System umsonst, weil das Projekt gänzlich oder zum Teil scheitert. Man kann die genannte 60%ige Ausfallquote in Zweifel ziehen, unzweifelhaft aber ist: auch ein 30%iges Ausfallrisiko ist sehr hoch. Die Ursachen für ein Misslingen von CRM-Einführungen sind bekannt. Das hängt nur manchmal an technischen Problemen. Die wichtigsten Ursachen für ein Misslingen von CRM-Einführungen liegen eben in der mangelnden Benutzerakzeptanz.

 

 

Was nicht selten auf eine Implementierung und die ersten Trainings folgt, ist ein Absinken der Produktivität. Dies hat allerdings nur zu einem geringen Teil mit dem verbundenen Lernaufwand zu tun. Zu einem weitaus größeren Teil hängt ein Abtauchen der Produktivität (siehe Grafik bei Plunge and Trough) mit der mentalen Verfassung der Mitarbeiter zusammen. Sie befinden sich über eine gewisse Zeit in einem unmerklichen und diffusen oder sogar offensichtlichen Zustand des Zweifels, der Verärgerung, der Ablehnung, der Angst, der Verwirrung und des Rückzugs. Am besten erkennt man diesen Zustand, wenn man die Leute über das neue System schimpfen oder lästern hört.

Zu beobachten ist in einem sehr negativen Fall eine geringe oder sehr zögerliche Nutzung des neuen Systems über lange Zeit und dies vor allem seitens der besten Vertriebsmitarbeiter. Das heißt, es werden von den Mitarbeitern nur wenig (wertvolle) Insider-Informationen eingepflegt. Ist die Verweigerungshaltung systematisch, werden die Mitarbeiter nur so wenig Informationen einpflegen, dass man ihnen keinen Boykott vorwerfen kann. Zum Beispiel: Die Besuchsberichte sind kurz oder werden nach wie vor an anderer Stelle abgelegt, neue Informationen zu den Investitionsplänen des Kunden, Informationen zu den vorhandenen Konkurrenzprodukten, Zusatzinformationen wer die Entscheidungsträger sind etc. werden zurück gehalten oder fallen eher schmallippig aus.

Gründe für mangelnde Benutzerakzeptanz bei CRM-Systemen

Die Gründe für mangelnde Benutzerakzeptanz bei CRM-Systemen wiederum sind vielfältig und bedingen sich oft wechselseitig. Diese Gründe sind schon häufig beschrieben worden:

• Mangelnde Beteiligung der Mitarbeiter im Vorfeld der System-Anschaffung und beim Customizing führt zu einer Trotzreaktion („Wir wurden ja nicht gefragt“).
• Fehlende Anpassung an die herrschenden Begriffe und Prozesse, mit anderen Worten: Unzulängliches oder gänzlich fehlendes Customizing erhöht den Aufwand beim Umdenken und Umlernen und kann zu erheblichen Irritationen führen („Was soll dieser Begriff hier denn nun schon wieder bedeuten?“).
• Mangelnde „Usability“: Die Nutzbarkeit wird bereits aufgrund des zuvor genannten Aspekts in Zweifel gezogen. Fehlt es dann auch noch an der technisch bedingten Benutzerfreundlichkeit (Grad der intuitiven Nutzbarkeit, Layout des Interfaces, Aufbau und Komplexität des Systems) wird der Sinn des Systems gänzlich in Frage gestellt.
• alte Tools (z.B. die notorischen Excel-Tabellen) können nicht wirksam abgeschafft werden, sondern leben munter weiter und gewinnen neue Attraktivität weil das neue System „so umständlich ist“.
• Ungenügendes Training und fehlende Wiederholungen des Trainings unterstützen die oben genannten Abstoß- und Ausweichreaktionen.
• Der negative Erfahrungskurveneffekt für neue Verfahren führt zu erheblichem zusätzlichem Zeitaufwand bei der Einarbeitung und Datenpflege. Dieser wird bei der gesamten Jahresplanung nicht berücksichtigt und schon gar nicht belohnt. Es ist vielmehr so, dass derjenige, der dem neuen System zu viel Zeit widmet, Gefahr läuft, seine Vorgaben beim Umsatz nicht zu schaffen und am Ende negative Folgen zu befürchten hat.
• Es besteht zuviel Freiraum (Interpretationsspielraum) bei der Eintragungsweise von Daten, das heißt es fehlen Auswahl-Menüs oder klare Vorgaben für die Eingabe von Details. Das führt zu Irritationen, Verärgerung, Unlust und am Ende zu Verweigerung.
• Es herrscht kein andauerndes Engagement des Managements bei der CRM-Nutzung. Damit verpasst man die Chance, die eine aktive Führung mit sich bringt: Vorbildfunktion, zeitnahe, emotionale und tätige Unterstützung, wiederholte Impulse geben, Veränderungen nachhalten und Umsetzung kontrollieren.
• Es fehlen Anreize, die den drohenden Machtverlust einzelner Mitarbeiter durch die Preisgabe von Insiderinformationen kompensieren.

Fragt man die Mitarbeiter hierzu, kommen meistens die folgenden Argumente und Einwände:

• Das neue System aufzufüttern bedeutet viel Arbeit für mich und ich habe im Augenblick keine Zeit dafür.
• Die neue Software ist umständlich und hält mich mehr auf als sie mir nützt.
• Das System funktioniert (technisch) nicht gut, z.B. die Antwortzeiten sind zu lang (oft ein Vorwand).
• Mir ist oft nicht klar, was ich im Detail tun muss.

Das rationale, logisch nachvollziehbare Verhalten zu beeinflussen, ist der Schlüssel

Wie man sieht, verhalten sich die Nutzungsverweigerer nicht nur emotional, sondern durchaus rational. Sie handeln mit der zögerlichen Annahme des neuen CRM-Systems kurzfristig zielgerecht und systemkonform („Auftragseingang hat Priorität“) und würden bei fleißiger Nutzung des neuen Systems (z.B. durch Preisgabe von Insiderinformationen) sogar gegen ihre eigenen langfristigen Interessen handeln. Deshalb greift ein Change Management, das nur auf die emotionale Ebene fokussiert (um Angst zu reduzieren und Trotzreaktionen zu vermeiden) viel zu kurz und führt letztlich nicht zum Ziel.

Es geht also darum, eine Veränderung von Einstellung und Verhalten schnell und nachhaltig zu bewirken. Dazu muss man Rahmenbedingungen schaffen, die die gewünschten Veränderungen sowohl kurzfristig als auch langfristig zum Vorteil der Mitarbeiter machen. Nicht nur das emotionale Befinden, sondern insbesondere das rationale, logisch nachvollziehbare Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen, ist der Schlüssel. Das Ziel ist eine schnelle Akzeptanz und intensive Nutzung, die nach 6-8 Wochen einen Grad von 80% überschreitet.

Wie man das im Einzelnen macht, zeigen wir in einem Whitepaper, das wir Ihnen auf Wunsch in Kürze sehr gerne zur Verfügung stellen. Bitte senden Sie uns eine Mail mit Ihren Kontaktdaten an: info@swiss-mf.com