Vertrieb und Marketing für Fortgeschrittene, CRM, Partner Relationship & Channel Management
In diesem Beitrag geht es um Gamification (spielähnliche Instrumente) als neuen, intelligenten und vielseitigen Weg zur Motivation bzw. Gestaltung von Anreizen im Vertrieb. Aber was ist Gamification?
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Wer mehr Produktivität für den Vertrieb auf der Basis neuer Technologien erzielen will, muss heute (und auf absehbare Zeit) verschiedene Elemente und Technologien kombinieren. Demzufolge muss ein mehrstufiger Plan entwickelt werden, um
Ein solches Adoptions- und Umsetzungskonzept für den technologischen Wandel im Vertrieb beinhaltet viel mehr als ein Change Management und effektive Schulungsprogramme. …
Warum entfalten Anreizsysteme eine so geringe Wirkung?
Eine plausible Erklärung ist, daß Anreizsysteme immer nur an der Leistungsbereitschaft ansetzen, nicht an der Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Das heißt praktisch, alle Anreize gehen ins Leere, wenn nicht die Motivation, sondern z.B. die Kompetenz der Engpaß ist: Wenn jemand nicht weiß, was er tun muß, um erfolgreicher zu sein, nützt es auch nichts, ihn besser zu motivieren.
Weshalb Prämien und Anreizsysteme das Umsetzungsproblem nicht lösen!
Viele Unternehmen versuchen sich diese Arbeit zu ersparen, indem sie gute Zahlen reichlich belohnen, in der Erwartung, dass die Mitarbeiter dann ganz von alleine das Richtige tun werden. Das ist zwar nicht unmoralisch, aber zu kurz gedacht – und im Ergebnis schlecht fürs Geschäft. Denn es geht von der Annahme aus, dass das Liefern guter Zahlen in erster Linie ein Motivationsproblem ist: Wenn man nur genügend bietet, werden sich die Leute schon anstrengen … Was aber, wenn gar nicht die Motivation das Problem ist, sondern zum Beispiel eine ungeeignete Vorgehensweise oder auch Zweifel am Erfolg der eigenen Anstrengungen?
Dann kann man wahrscheinlich motivieren soviel man will, es wird nicht viel bewirken. Und genau so sieht es in der Praxis auch aus: Trotz aller Prämien und Anreizsysteme ist in den meisten Unternehmen nur eine schmale Spitzengruppe der Mitarbeiter wirklich erfolgreich. Danach kommt ein breites Mittelfeld mit mehr oder weniger (un)befriedigenden Resultaten, dem wiederum in respektvollem Abstand die Nachhut folgt. Denn es will zwar jeder den Erfolg (und möglichst viel Prämie), und jeder bemüht sich auf seine Weise – doch letzten Endes schmort jeder im eigenen Saft. Ein systematischer Lern- und Optimierungsprozess findet nicht statt.
Das Problem ist, dass Anreizsysteme immer nur an der Leistungsbereitschaft ansetzen, nicht an der Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Das heißt praktisch, alle Anreize gehen ins Leere, wenn nicht die Motivation, sondern z. B. die strategische oder soziale Kompetenz der Engpaß ist: Wenn einer nicht weiß, was er tun muss, um erfolgreicher zu sein, nützt es auch nichts, ihn besser zu motivieren.
Die Diskussion um Mitarbeitermotivation und die Wirkung von finanziellen Anreizen ist ein Klassiker und naturgemäß nicht frei von Ideologien. Die theoretische Diskussion ist noch immer nicht entschieden und die Kritiker von finanziellen Anreizen haben neuen Auftrieb, nachdem in den Wirtschaftswissenschaften das Paradigma des Homo Oeconomicus in den letzten Jahren erhebliche Risse bekommen hat. Die Abstimmung in der Praxis ist allerdings wohl bereits gelaufen und das Ergebnis ist eindeutig. Insbesondere im Vertrieb geht die betriebliche Praxis schon lange und scheinbar unbeirrt den Weg der individuellen leistungsbezogenen Vergütung. Man geht davon aus, dass über 90% aller Außendienstmitarbeiter und über 60% aller Innendienstmitarbeiter im Verkauf bereits leistungsorientiert entlohnt werden.
Einige Feldstudien zum Beispiel zum Zusammenhang von Produktivität und Entlohnung scheinen diese Praxis zu bestätigen. Dass die offizielle Regelung in den Unternehmen sehr oft gar nicht konsequent umgesetzt wird und willkürliche, chef-abhängige Zuteilungen von Prämien und Boni zu De-Motivation und Zynismus führen, steht auf einem anderen Blatt (siehe hier). Wir kommen später noch einmal darauf.
Uns interessiert zunächst der Widerspruch der offiziellen, betrieblichen Praxis zu den wissenschaftlichen Forschungsergebnissen. Eine Vielzahl von psychologischen Experimenten weist nämlich darauf hin, dass finanzielle Belohnungen nur eine sehr kurzfristige Wirkung entfalten. Verschiedene Forschungsergebnisse zeigen: Ab einem Einkommen von 60-70.000 Euro p.a. ist ein zusätzlicher Verdienst nur noch ein kurzfristig wirkendes Motivationselement. Das zusätzliche Einkommen macht die Menschen kaum glücklicher und wirkt immer stärker über die darin enthaltene Anerkennung als über den materiellen Zusatzvorteil.
Das führt uns zwangsläufig zu folgenden Fragen:
Die Gehirnforschung, die Irrationalität von Konsumenten oder der Finanzmärkte zeigen parallel zu diesen Experimenten, dass unser Gehirn auf den Umgang mit Geld beziehungsweise monetär definierten Werten nicht ausgerichtet ist. Das hat die Evolution bislang einfach noch nicht geschafft. Unsere Entscheidungen werden emotional getroffen und zwar in einem sehr kleinen, entwicklungsgeschichtlich sehr alten Teil unseres Gehirns, dem limbischen System. Geld als Motivation kommt dabei eigentlich gar nicht vor. Vielmehr geht es uns um Anerkennung, Status, Dominanz, Sicherheit, elementare Bedürfnisbefriedigung (Sex, Nahrung etc.).
Finanzielle Anreize funktionieren nur bis zu einer bestimmten Einkommenshöhe als intrinsische Motivation, weil es zunächst um den nackten Lebensunterhalt und um Sicherheit geht. Sind diese wichtigen materiellen und emotionalen Bedürfnisse gedeckt, wirken zusätzliche finanzielle Anreize immer kurzlebiger (sh. o.). Ab einer bestimmten existenziellen Einkommenshöhe wirken finanzielle Anreize nur noch als extrinsische Motivation. Es folgt eine Leistungsmotivation aus dem Machtmotiv (Karriere, Berühmtheit, der Beste sein wollen) sowie aus der eingenommenen Rolle und den Erwartungen des Umfeldes (Quelle der Motivation ist hier das Zugehörigkeitsmotiv). Das höhere Einkommen fungiert bestenfalls noch als Signal beziehungsweise Bestätigung für die erlangte Position.
Variable Vergütung kann individuell differenziert (leistungsbezogen) gestaltet werden oder für alle Mitarbeiter insgesamt an den Gesamterfolg des Unternehmens geknüpft sein. Bei Bosch hat man sich 2015 für einen Wechsel des Systems entschlossen und individual-leistungsbezogene Bonussysteme abgeschafft. Man kann Anreizsysteme und variable Vergütungssysteme trennen. Dazu muss man intelligente Anreize finden, wie es beispielsweise mit Gamification geht.
Zur Erinnerung: Finanziell stark differenzierende Bonussysteme erzeugen eine Menge Probleme.
Finanzielle Anreizsysteme beeinflussen die Unternehmenskultur maßgeblich. Was das im negativen Fall bedeuten kann, zeigen die Auswüchse bei verschiedenen Versicherungsvertrieben und in ganz großem Maßstab die Auswüchse beim Investmentbanking. Wer die Finanzkrise schon vergessen hat, denke an die aktuellen Probleme der Deutschen Bank.
Warum hält man an leistungsbezogenen Bonussystemen fest? Dafür gibt es wohl mehrere Gründe:
Die Wirkung von Boni und anderen finanziellen Anreizen im Vertrieb wird den falschen Motiven zugeordnet. Das traditionelle System hat viele Nachteile, wird aber beibehalten, weil scheinbar keine Alternativen zur Verfügung stehen. Wir werden in zukünftigen Beiträgen zeigen, dass es Alternativen gibt.
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