SALESFREAK

Vertrieb und Marketing für Fortgeschrittene, CRM, Partner Relationship & Channel Management

Header Right

Erfolgsfaktoren

Neu bearbeitet und verbessert: Beziehungen knüpfen (Teil 1): Strategisches Beziehungsmanagement und Networking – Planung und Systematik

Strategische Beziehungen und Networking (Teil 1): Planung und Systematik

In dieser Beitragsreihe geht es um den Aufbau und die Pflege eines Beziehungsnetzwerks und insbesondere von strategischen Kontakten inklusive der intelligenten Nutzung von Social Media. Das ist keine triviale Aufgabe und schon gar nicht vorbehalten für notorische Schwätzer beim Get-together  auf Kongressen, sondern erfordert viel Methodik und Systematik, um am Ende zählbare Resultate zu erzielen. Im ersten Teil geht es deshalb um die strategische Vorgehensweise und Planung, damit man ausreichend Zeit für diese Aufgabe findet und sich dabei auch nicht verzettelt.

Was sind strategische Beziehungen und Networking?

Für viele Vertriebsmodelle – nicht nur für Key Account Manager oder internationale Business Developer – besteht eine wesentliche Erfolgsgrundlage darin, bestehende Kontakte gut zu pflegen und neue, weit ausstrahlende und langfristig wichtige – sogenannte strategische – Kontakte aufzubauen. Neben Kundenkontakten können eben auch andere Kontakte in einer Branche für einen Vertriebler wichtig sein. Dazu gehören Kontakte zu Verbänden, Journalisten, Wissenschaftlern, Aufsichts- und Beiräten, Behörden, Politikern und Parteifunktionären etc. Man betreibt dieses allgemeine Networking, um Vertrauen zu schaffen, persönliche Gewogenheiten zu erzeugen, Informationen frühzeitig zu erhalten oder eine persönliche Reputation als fachlicher Experte aufzubauen.

Neben den Kontakten zu Entscheidern, die am im Einzelfall für eine Auftragsvergabe sucht, sind diese strategischen Kontakte, die wichtigsten Kontakte in einem Beziehungsnetzwerk. Ich nenne sie „strategisch“ weil Vertriebler mit dieser Kontaktpflege kein unmittelbar konkretes Ziel (nämliche eine bestimmte Auftragsvergabe) verfolgen, sondern sich einen sachlichen Lenkungseffekt oder eine starke soziale Ausstrahlwirkung erhoffen.

  • Ein sachlicher Lenkungseffekt entsteht beispielsweise durch die Kontaktpflege zu einem Planungsbüro, das im Falle von Ausschreibungen häufig die inhaltlichen Anforderungen definiert. Dazu muss man die Planer von den (technischen) Spezifikationen der eigenen Produkte oder Lösungen überzeugen. Dann werden diese Spezifikationen Teil der Anforderungen einer Ausschreibung.
  • Eine starke soziale Ausstrahlwirkung haben diejenigen Kontakte, die indirekt über kurz oder lang zu Aufträgen führen, weil diese Kontakte wiederum die Kontakte beziehungsweise Beziehungen zu aktuellen und zu potenziellen (zukünftigen) Entscheidungsträgern in den Unternehmen, Behörden oder anderen Organisationen beeinflussen können, die am Ende die Aufträge vergeben. Das können Kontakte zu Personen sein, die die Vergabe eines Auftrags aktiv beeinflussen können, wie zum Beispiel der Oberbürgermeister seinen Baubürgermeister beeinflussen kann. Das können aber auch nur Mitarbeiter sein, die als fachliche Referenz fungieren können. Noch ein Beispiel: Wenn man den Produktionsleiter in einem Unternehmen kennt und der eine hohe Meinung von einem hat, kann man an ganz anderer Stelle im Unternehmen in einer Verhandlung zu einem ERP-System mit dem IT-Leiter auf seine Fachkenntnisse in Produktionsprozessen und auf diese Beziehung verweisen. Wenn Vertrauen wichtig ist (und wo ist das im B2B-Geschäft nicht?) wird dieser Beziehungshinweis seine positive Wirkung nicht verfehlen.

Strategisches Vorgehen für strategische Beziehungen und Networking

Bevor man über die konkrete Herangehensweise (also Methoden und Taktiken) des strategischen Beziehungsmanagements und Networking nachdenkt, sollte man sich eine Strategie und einen langfristigen Plan überlegen. Dabei beantwortet man folgende Fragen:

  • Wer ist wichtig und warum? (Unterteilen Sie dabei in A, B und C-Kontakte.)
  • Was ist für diese Personen wichtig (offizielle Aufgabe und persönliche Interessen)?
  • Welchen Nutzen kann ich beziehungsweise meine Organisation diesen Personen bringen?
  • Strategisches Verhalten: Wie positioniere ich mich grundsätzlich, d.h. mit welchen Themen und Meinungen bringe ich mich in bestimmte Foren ein? Reicht die Reputation meines Unternehmens (meiner Marke) schon aus, um die Aufmerksamkeit zu bekommen?
  • Mögliche Taktiken: Zu welchen Einzel-Themen will ich einen Vortrag halten? Wie differenziere ich mich hier? Bei welchen Gelegenheiten kann man diese Personen physisch treffen? Wie finde ich diese Person in den Social Media Kanälen? Zu welchen Kongressen gehen diese Personen?
  • Wieviel Zeit kann beziehungsweise muss ich neben diesen Gelegenheiten für diese Kontakte aufwenden (insgesamt und im einzelnen)?

Machen Sie eine Liste und tragen Sie die vorhandenen Informationen zusammen. Dokumentieren und präzisieren Sie diese Überlegungen in einem Memo-Papier und die Kontakte entweder in einer Excel-Tabelle oder im CRM-System.

Wie könnte ein jährlicher Bearbeitungsplan für strategische Kontakte aussehen?

Neben der möglichen Verzettelung, das heißt einer falschen oder fehlenden Priorisierung, ist die größte Gefahr zweifellos, dass der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen und strategischen Kontakten beziehungsweise das Networking im allgemeinen bei den akuten, (dringenden) projektbedingten Terminen nicht genügend Raum findet.

Damit diese Aufgabe nicht zu sehr in den Hintergrund rückt, führt kein Weg daran vorbei, dass Sie sich jährlich und monatlich Pläne machen. Das heißt, Sie müssen sich entsprechende „Termine“ für langfristig wichtige (strategische) Kontakte setzen.

  1. Schritt: Sie definieren Ihre langfristig wichtigen (strategischen) Kontakte, sofern Sie nicht schon eine Liste haben (siehe oben). Beispiel:
    • Key Accounts: Was sind die max. 5-10 wichtigsten in Ihrem Gebiet/Verantwortungsbereich?
    • Große Planungsbüros: Was sind die max. 3-5 wichtigsten in Ihrem Gebiet/Verantwortungsbereich?
    • Öffentliche Stellen: Was sind die max. 5-10 wichtigsten in Ihrem Gebiet/Verantwortungsbereich?
  2. Schritt. Sie zählen zusammen: Wieviel wichtige (strategische) Kontakte müssen Sie im Jahr bearbeiten?
  3. Schritt. Wenn es mehr als 30 Termine mit Planungsbedarf sind, müssen Sie in Kategorie A (die Allerwichtigsten) und Kategorie B (die „Zweit-Allerwichtigsten“) unterscheiden
  4. Schritt: Sie nehmen eine Jahresübersicht und streichen die Wochen weg, die schon verplant sind und markieren die Wochen z.B. mit rot, die durch Feiertage, fixe Jahrestermine ohnehin schon eng werden (hier langfristig Termine reinzuplanen, die eigentlich variabel sind, ist nicht klug)
  5. Schritt: Weil 1 Tag sowieso als Büro- bzw. Puffertag zur Verfügung steht: Wieviele 4-Tage Wochen bleiben Ihnen noch übrig: 40 – 44 Wochen?
  6. Schritt: Für das erste Halbjahr (also vor den Sommerferien) versuchen Sie, für 75% Ihrer wichtigsten Kontakte (A-Kontakte) feste Terminvereinbarungen zu bekommen sowie für ein Drittel der Kategorie B. Nach den Sommerferien versuchen Sie, für die restlichen A-Kontakte feste Terminvereinbarungen zu bekommen sowie für mindestens ein Drittel der Kategorie B. Machen Sie sich feste Termine in den Kalender, von dem aus Sie die Terminvereinbarung planen und durchführen.

 

Fortsetzung folgt: Im zweiten Teil dieser Beitragsreihe geht es um die Anbahnung von Kontakten und inhaltliche Fragen. „Mit wem spricht man wie über welche Themen?“ damit man als angenehmer und gleichzeitiger kompetenter, wertvoller Gesprächspartner in Erinnerung bleibt.

Persönlichkeitstyp als Erfolgsfaktor: Das Typen-Dilemma im beratungsintensiven Vertrieb

Persönlichkeitstyp als Erfolgsfaktor: Das Typen-Dilemma im beratungsintensiven Vertrieb

Ohne Zweifel gibt es Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Einstellungen, die nicht oder nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand durch Schulung zu beeinflussen sind. Dazu zählen zum Beispiel logisch-analytische Fähigkeiten, die Bereitschaft, andere zu führen (statt Dinge selber zu machen), Kontaktbereitschaft und die Freude am Argumentieren und Überzeugen von Menschen. Der Persönlichkeitstyp spielt hier eine prägende Rolle.

Landläufig wird gern von einem „Verkäufertyp“ gesprochen, wenn jemand Kontaktbereitschaft und Freude am Argumentieren und Überzeugen von Menschen besitzt. Aber ganz im Gegensatz zur landläufig herrschenden Meinung gibt es im technischen Vertrieb ebenso wenig den einzig wahren Persönlichkeitstyp wie es ihn im Finanzvertrieb und im Verkauf von Konsumgütern gibt.

Der vielbeschworene Verkäufertyp bzw. der oft gesuchte „Jägertyp“ („Hunter“ im Gegensatz zum viel häufiger anzutreffenden „Farmertyp“) hat jedenfalls im beratungsintensiven Vertrieb nicht unbedingt die besten Erfolgschancen.

Die Unterscheidung in „Hunter“ und „Farmer“ greift im beratungsintensiven Vertrieb ohnedies viel zu kurz. Im Vergleich zu anderen Geschäftsmodellen unterliegt der Vertrieb zum Beispiel von technischen Gütern (Investitionsgütern) an Geschäftskunden meist besonderen Anforderungen, die sich zum Beispiel aus der langfristigen Lieferbeziehung, der erforderlichen technischen Kompetenz und den oftmals im Kollektiv abfolgenden Entscheidungsprozessen beim Kunden ableiten.

Im technischen Vertrieb sind analytische Fähigkeiten ebenso gefragt, wie strukturiertes Vorgehen und termingetreue Zuverlässigkeit. Sie sind bei bestimmten Persönlichkeitstypen besonders ausgeprägt, welche typischerweise bei MINT-Berufen (Informatikern, Ingenieuren, Mathematikern und Naturwissenschaftler) nicht gerade selten vorzufinden sind.

Kontaktfreudigkeit, Kommunikationsstärke, Intuition und Empathie sind dagegen ebenso wichtige soziale Kompetenzen für die Arbeit mit Kunden und im Team. Sie sind wiederum jedoch meist bei Persönlichkeitstypen besonders stark vorhanden, die aus der Erfahrung nicht sofort mit dem typischen Persönlichkeiten in MINT-Berufen in Verbindung gebracht wird.

Beratungskompetenz als Erfolgsfaktor

Im technischen Vertrieb (wie auch im Finanzvertrieb) wird vielfach die Beratungskompetenz als entscheidender Erfolgsfaktor angesehen. Zum einen wird diese Kombination aus Fachwissen und sozialer Kompetenz gebraucht, um die Anerkennung beim Kunden zu erhalten. Zum anderen ist es für den langfristigen Erfolg im technischen Vertrieb wichtig, dass man frühzeitig erkennt, und ob

  1. Anforderungen des Kunden überhaupt zum eigenen Produkt passen
  2. und ggfs. wie die Problemlösung (und Preisvorstellung) für den Kunden aus dem eigenen Haus geleistet bzw. erfüllt werden kann.

In beiden Fällen spielt der Persönlichkeitstyp eine wichtige Rolle.

Die Fähigkeit frühzeitig zu erkennen, dass die Anforderungen des Kunden nicht zum eigenen Produkt passen, erfordert die Fähigkeit „Nein“ zu sagen. Für Persönlichkeiten, die sehr kontakt-freudig sind und gerne „erverybodies darling“ sind, aber Konflikten möglichst aus dem Wege, ist dies ein Aufgabe, die meistens zu spät erfüllt wird. Das Ergebnis sind Enttäuschungen beim Kunden und verschwendete Ressourcen im eigenen Unternehmen.

Im zweiten Fall ist es wichtig, das Networking im eigenen Haus zu beherrschen. Kontaktfreudige „Kumpeltypen“ sind hier nur kurzfristig im Vorteil, wenn sie auf Dauer nicht lernen zuverlässig zu liefern: Nämlich die wichtigen und richtigen Informationen und am Ende den Auftrag. Je nach Branche und Geschäftsmodell sind dann Persönlichkeits­typen gefragt, die sehr strukturiert und systematisch vorgehen ohne ins bürokratische zu verfallen.

Was sind kritische (echte) Erfolgsfaktoren im Vertrieb? (Teil2)

Einige kritische (echte) Erfolgsfaktoren im Vertrieb haben wir bereits im ersten Teil benannt:

  • die Fähigkeit zuzuhören, die weiterführenden Fragen zu stellen und Kundenbedürfnisse erkennen zu können.
  • das zeitnahe Nachfassen von Angeboten (wobei hier immer die Frage auftaucht, warum viele Vertriebler bei diesem „einfachen“ Vorgang so inkonsequent sind)
  • Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen.

Ganz nahe verwandt mit der Fähigkeit zuzuhören und weiterführenden Fragen stellen zu können ist eine Fähigkeit zur permanenten, wachsamen Aufmerksamkeit. Gemeint ist die „Wachsamkeit“, die verhindert, daß man Punkte und Kriterien, die man im Angebot beachten bzw. erfüllen muss, übersieht oder versäumt oder etwas als gegeben annimmt, was überhaupt nicht zutrifft.

Wenn man die Problem-„Klassiker“ (siehe hierzu unseren Blogbeitrag) im Vertrieb betrachtet, und diese in Beziehung zu Mitarbeiterfähigkeiten setzt, kommt man auf weitere echte Erfolgsfaktoren.  Problem-„Klassiker“ sind die oftmals schwer lösbaren Dauerbrenner mit denen man im Vertrieb zu kämpfen hat. Das sind zum Beispiel

  • fehlender bzw. versäumter Zugang zu den wahren Entscheidern
  • nicht erkannte Beeinflusser der Entscheidung im Hintergrund und damit auch nicht erkannte Kriterien, die man hätte erfüllen müssen
  • zu niedrig angesetzte Budgets, also unzureichende Investititionssummen
  • eine relevante, werthaltige Differenzierung zum Wettbewerb zu erreichen hzw. darzustellen

Will man diese anspruchsvollen Aufgaben in Zukunft besser lösen, braucht es Mitarbeiter, die solche Aufgaben und Probleme analytisch, kreativ und gleichzeitig mutig angehen und sich nicht scheuen, die Kollegen um Rat fragen bzw. die Lösung im Team zu diskutieren. Es braucht Mitarbeiter, die – analog zu Key Account Management – sich intensiv mit dem Kunden auseinander zu setzen und einen wichtigen Kundentermin inhaltlich und taktisch bestens vorbereiten. Dazu müssen sie verstehen, wie eine Organisation (d.h. ein anderes Unternehmen) aufgebaut ist, wo und wie Entscheidungsprozesse ablaufen und welche wirtschaftlichen und insbesondere strategischen Ziele der konkrete Kunde verfolgt.

Ferner braucht es dazu auch eine Unternehmenskultur oder zumindest eine „Abteilungskultur“ die diese Fähigkeiten fördert und nicht etwa konterkariert.

Im dritten Teil kommen wir zu den Schlussfolgerungen für die Mitarbeiterauswahl, die Personalentwicklung und für die Führung und Steuerung im Vertrieb.

 

(Fortsetzung folgt)

Was sind kritische (echte) Erfolgsfaktoren im Vertrieb? (Teil1)

von Winfried Berner und Axel Fischle-Lang

Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Bevor wir uns konkret mit Erfolgsfaktoren auseinandersetzen, wollen wir kurz noch die Unterscheidung zwischen Grundvoraussetzungen und kritischen (echten) Erfolgsfaktoren hier diskutieren. Ist man sich dieser Unterscheidung bewusst, kann man nicht nur sehr viel besser die Leistung von Mitarbeitern beurteilen und gezielter verbessern. Man kann auch gezielter neue Mitarbieter rekrutieren oder im eigenen Unternehmen ansprechen. Nicht jede Anforderung, die an eine bestimmte Funktion gestellt ist, ist nämlich schon ein kritischer Erfolgsfaktor.

Von den kritischen, d.h. „echten“ Erfolgsfaktoren müssen wir die notwendigen Bedingungen (Grundvoraussetzungen) unterschieden. Damit sind all die Eigenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten gemeint, die unbedingt erfüllt sein müssen, damit die betreffende Funktion überhaupt bzw. sinnvoll ausge­führt werden kann, bei denen aber, wenn sie erfüllt sind, eine weitere Steigerung keinen zusätzlichen geschäftlichen Nutzen bringt. Ein typisches Beispiel ist Fachwissen: Es ist zwingend erforderlich, um eine Außendienst-Tätigkeit ausfüllen zu können, doch wenn es einmal vorhanden ist, bringt eine immer weitere Steigerung immer weniger zusätzlichen Verkaufserfolg. Deshalb kann man die notwendigen Bedingungen – in Abgrenzung zu den echten Erfolgsfaktoren – auch als „Zulassungsbedingung“ oder auch als  »Mißerfolgsverhinderer« bezeichnen: Sie führen nicht zu einem tollen Erfolg, aber sie ermöglichen die Teilnahme und verhindern – zusammen mit anderen Grundvoraussetzungen – in den meisten Fällen das völlige Scheitern.

Wenn ein Unternehmen Produkte anbieten kann, die konkurrenzlos günstig oder dem Wettbewerb haushoch überlegen sind, genügen im Vertrieb Mitarbeiter, die die Grundvoraussetzungen erfüllen. Dann sind die Absatzerfolge aber nicht durch den Vertrieb erkämpft worden.

 

Die echten Erfolgsfaktoren

Im Gegensatz dazu die echten Erfolgsfaktoren im Vertrieb: Sie führen auch unter harten Konkurrenzbedingungen zu wiederholtem Erfolg. Ein echter Erfolgsfaktoren im Vertrieb ist beispielsweise die Fähigkeit zuzuhören, die richtigen Fragen zu stellen und Kundenbedürfnisse erkennen zu können.

Bei den echten Erfolgsfaktoren kann man noch zwischen limitierten und unlimitierten unterscheiden. Bei limitierten Erfolgsfaktoren lohnt es sich zumindest auf einen 80-90%-Erfüllungsgrad hinzuarbeiten. Mehr als 100% geht aber nicht. Ein gutes Beispiel hierfür ist das zeitnahe Nachfassen von Angeboten. Mehr als alle Angebote, die rausgegangen sind, zeitnah nachzufassen, kann man nicht machen.

Bei echten (unlimitierten) Erfolgsfaktoren bringt jede weitere Steigerung zusätzliche Ergebnisverbesserungen. Als weiteres Beispiel für einen Erfolgsfaktor im Außendienst kann der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen gelten: Hier haben Investitionen in die Steigerung und ständige Weiterentwicklung wirklich Sinn, denn je besser ein Außendienst-Mitarbeiter das macht, um so mehr wird er nach unserer Erfahrung Umsatz machen.

Sowohl die Grundvoraussetzungen als auch die Erfolgsfaktoren unterscheiden sich je nach Aufgabengebiet: Für einen Außendienst-Mitarbeiter eines Leasing-Unternehmens sind andere Eigenschaften erfolgskritisch als möglicherweise für einen Innendienstler in der gleichen Branche. Infolgedessen müssen auch die Auswahlmaßstäbe, Beurteilungskriterien und Ziele unterschiedlich sein. Wir halten es deshalb für einen Irrweg, einheitliche Beurteilungskriterien für ein ganzes Unternehmen oder auch nur eine Abteilung zu definieren: Die zwangsläufige Beschränkung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner kürzt genau jene Dinge weg, die für den Erfolg in der jeweiligen Aufgabe entscheidend sind.

So einfach und plausibel es hier klingt, so schwer ist offenbar die Umsetzung bzw. Nutzung dieser Erkenntnis in die Praxis. Wie sonst ist es zu erklären, dass immer wieder die fachlich besten Sachbearbeiter zum Teamleiter gemacht werden, obwohl sie keinerlei Führungsqualität haben oder daß Bewerber mit mehr Branchenerfahrung, denjeningen vorgezogen werden, die von der Persönlichkeitsstruktur her viel mehr Talent für den Vertrieb mitbringen. (Und sagen sie jetzt nicht, es gäbe keine geeigneten Beurteilungsverfahren für die Persönlichkeit von Bewerbern!)

Fortsetzung folgt in Teil 2.