(Dieser Beitrag wurde neu bearbeitet, erweitert und verbessert.) Er befasst sich mit drei Möglichkeiten durch eine Neu-Organisation im Vertrieb nachhaltig eine höhere Effektivität, d.h. mehr Abschlüsse bei Geschäftskunden (B2B), zu erreichen.
…
Leistungsverbesserung (Performance Mgmt.)
Prozessmanagement im Vertrieb (Teil 4): Effektivere Kundenorientierung durch Customer Case Management (CCM)
In diesem Beitrag geht es um Customer Case Management als alternativen Ansatz zu klassischem Business Prozess Management (BPM), um Qualität und Produktivität im Vertrieb und Service zu verbessern. Dieser alternative Ansatz ist notwendig, denn der Anspruch an Standardisierung, den das klassische Business Prozess Management (BPM) erhebt, ist insbesondere im B2B-Vertrieb zu hoch. Er trifft nicht die Notwendigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter und von mangelnden Ergebnissen ist man ggfs. frustriert. Realitätsnaher ist der Ansatz des Customer Case Management, weil es die Probleme des Vertriebs und von anspruchsvollen Serviceleistungen – nämlich unterschiedliche Dauer, Variantenvielfalt, Ambiguität und ein offenes Ergebnis – nicht ignoriert, sondern diese Merkmale und Herausforderungen bewusst behandelt und ins Lösungskonzept integriert….
Gamification im Vertrieb – Nutzen Sie den Spieltrieb für die Motivation von Mitarbeitern
Was ist Gamification?
In diesem Beitrag geht es um Gamification (spielähnliche Instrumente) als neuen, intelligenten und vielseitigen Weg zur Motivation bzw. Gestaltung von Anreizen im Vertrieb. Aber was ist Gamification?
…
Was sind kritische (echte) Erfolgsfaktoren im Vertrieb? (Teil2)
Einige kritische (echte) Erfolgsfaktoren im Vertrieb haben wir bereits im ersten Teil benannt:
- die Fähigkeit zuzuhören, die weiterführenden Fragen zu stellen und Kundenbedürfnisse erkennen zu können.
- das zeitnahe Nachfassen von Angeboten (wobei hier immer die Frage auftaucht, warum viele Vertriebler bei diesem „einfachen“ Vorgang so inkonsequent sind)
- Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen.
Ganz nahe verwandt mit der Fähigkeit zuzuhören und weiterführenden Fragen stellen zu können ist eine Fähigkeit zur permanenten, wachsamen Aufmerksamkeit. Gemeint ist die „Wachsamkeit“, die verhindert, daß man Punkte und Kriterien, die man im Angebot beachten bzw. erfüllen muss, übersieht oder versäumt oder etwas als gegeben annimmt, was überhaupt nicht zutrifft.
Wenn man die Problem-„Klassiker“ (siehe hierzu unseren Blogbeitrag) im Vertrieb betrachtet, und diese in Beziehung zu Mitarbeiterfähigkeiten setzt, kommt man auf weitere echte Erfolgsfaktoren. Problem-„Klassiker“ sind die oftmals schwer lösbaren Dauerbrenner mit denen man im Vertrieb zu kämpfen hat. Das sind zum Beispiel
- fehlender bzw. versäumter Zugang zu den wahren Entscheidern
- nicht erkannte Beeinflusser der Entscheidung im Hintergrund und damit auch nicht erkannte Kriterien, die man hätte erfüllen müssen
- zu niedrig angesetzte Budgets, also unzureichende Investititionssummen
- eine relevante, werthaltige Differenzierung zum Wettbewerb zu erreichen hzw. darzustellen
Will man diese anspruchsvollen Aufgaben in Zukunft besser lösen, braucht es Mitarbeiter, die solche Aufgaben und Probleme analytisch, kreativ und gleichzeitig mutig angehen und sich nicht scheuen, die Kollegen um Rat fragen bzw. die Lösung im Team zu diskutieren. Es braucht Mitarbeiter, die – analog zu Key Account Management – sich intensiv mit dem Kunden auseinander zu setzen und einen wichtigen Kundentermin inhaltlich und taktisch bestens vorbereiten. Dazu müssen sie verstehen, wie eine Organisation (d.h. ein anderes Unternehmen) aufgebaut ist, wo und wie Entscheidungsprozesse ablaufen und welche wirtschaftlichen und insbesondere strategischen Ziele der konkrete Kunde verfolgt.
Ferner braucht es dazu auch eine Unternehmenskultur oder zumindest eine „Abteilungskultur“ die diese Fähigkeiten fördert und nicht etwa konterkariert.
Im dritten Teil kommen wir zu den Schlussfolgerungen für die Mitarbeiterauswahl, die Personalentwicklung und für die Führung und Steuerung im Vertrieb.
(Fortsetzung folgt)
Machen monetäre Anreizsysteme heute noch Sinn? Wenn ja, wann und warum.
Warum entfalten Anreizsysteme eine so geringe Wirkung?
Eine plausible Erklärung ist, daß Anreizsysteme immer nur an der Leistungsbereitschaft ansetzen, nicht an der Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Das heißt praktisch, alle Anreize gehen ins Leere, wenn nicht die Motivation, sondern z.B. die Kompetenz der Engpaß ist: Wenn jemand nicht weiß, was er tun muß, um erfolgreicher zu sein, nützt es auch nichts, ihn besser zu motivieren.
Weshalb Prämien und Anreizsysteme das Umsetzungsproblem nicht lösen!
Viele Unternehmen versuchen sich diese Arbeit zu ersparen, indem sie gute Zahlen reichlich belohnen, in der Erwartung, dass die Mitarbeiter dann ganz von alleine das Richtige tun werden. Das ist zwar nicht unmoralisch, aber zu kurz gedacht – und im Ergebnis schlecht fürs Geschäft. Denn es geht von der Annahme aus, dass das Liefern guter Zahlen in erster Linie ein Motivationsproblem ist: Wenn man nur genügend bietet, werden sich die Leute schon anstrengen … Was aber, wenn gar nicht die Motivation das Problem ist, sondern zum Beispiel eine ungeeignete Vorgehensweise oder auch Zweifel am Erfolg der eigenen Anstrengungen?
Dann kann man wahrscheinlich motivieren soviel man will, es wird nicht viel bewirken. Und genau so sieht es in der Praxis auch aus: Trotz aller Prämien und Anreizsysteme ist in den meisten Unternehmen nur eine schmale Spitzengruppe der Mitarbeiter wirklich erfolgreich. Danach kommt ein breites Mittelfeld mit mehr oder weniger (un)befriedigenden Resultaten, dem wiederum in respektvollem Abstand die Nachhut folgt. Denn es will zwar jeder den Erfolg (und möglichst viel Prämie), und jeder bemüht sich auf seine Weise – doch letzten Endes schmort jeder im eigenen Saft. Ein systematischer Lern- und Optimierungsprozess findet nicht statt.
Das Problem ist, dass Anreizsysteme immer nur an der Leistungsbereitschaft ansetzen, nicht an der Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Das heißt praktisch, alle Anreize gehen ins Leere, wenn nicht die Motivation, sondern z. B. die strategische oder soziale Kompetenz der Engpaß ist: Wenn einer nicht weiß, was er tun muss, um erfolgreicher zu sein, nützt es auch nichts, ihn besser zu motivieren.
Letzte Kommentare