(Dieser Beitrag wurde neu bearbeitet, erweitert und verbessert.) Er befasst sich mit drei Möglichkeiten durch eine Neu-Organisation im Vertrieb nachhaltig eine höhere Effektivität, d.h. mehr Abschlüsse bei Geschäftskunden (B2B), zu erreichen.
…
Talentmanagement
Persönlichkeitstyp als Erfolgsfaktor: Das Typen-Dilemma im beratungsintensiven Vertrieb
Persönlichkeitstyp als Erfolgsfaktor: Das Typen-Dilemma im beratungsintensiven Vertrieb
Ohne Zweifel gibt es Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Einstellungen, die nicht oder nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand durch Schulung zu beeinflussen sind. Dazu zählen zum Beispiel logisch-analytische Fähigkeiten, die Bereitschaft, andere zu führen (statt Dinge selber zu machen), Kontaktbereitschaft und die Freude am Argumentieren und Überzeugen von Menschen. Der Persönlichkeitstyp spielt hier eine prägende Rolle.
Landläufig wird gern von einem „Verkäufertyp“ gesprochen, wenn jemand Kontaktbereitschaft und Freude am Argumentieren und Überzeugen von Menschen besitzt. Aber ganz im Gegensatz zur landläufig herrschenden Meinung gibt es im technischen Vertrieb ebenso wenig den einzig wahren Persönlichkeitstyp wie es ihn im Finanzvertrieb und im Verkauf von Konsumgütern gibt.
Der vielbeschworene Verkäufertyp bzw. der oft gesuchte „Jägertyp“ („Hunter“ im Gegensatz zum viel häufiger anzutreffenden „Farmertyp“) hat jedenfalls im beratungsintensiven Vertrieb nicht unbedingt die besten Erfolgschancen.
Die Unterscheidung in „Hunter“ und „Farmer“ greift im beratungsintensiven Vertrieb ohnedies viel zu kurz. Im Vergleich zu anderen Geschäftsmodellen unterliegt der Vertrieb zum Beispiel von technischen Gütern (Investitionsgütern) an Geschäftskunden meist besonderen Anforderungen, die sich zum Beispiel aus der langfristigen Lieferbeziehung, der erforderlichen technischen Kompetenz und den oftmals im Kollektiv abfolgenden Entscheidungsprozessen beim Kunden ableiten.
Im technischen Vertrieb sind analytische Fähigkeiten ebenso gefragt, wie strukturiertes Vorgehen und termingetreue Zuverlässigkeit. Sie sind bei bestimmten Persönlichkeitstypen besonders ausgeprägt, welche typischerweise bei MINT-Berufen (Informatikern, Ingenieuren, Mathematikern und Naturwissenschaftler) nicht gerade selten vorzufinden sind.
Kontaktfreudigkeit, Kommunikationsstärke, Intuition und Empathie sind dagegen ebenso wichtige soziale Kompetenzen für die Arbeit mit Kunden und im Team. Sie sind wiederum jedoch meist bei Persönlichkeitstypen besonders stark vorhanden, die aus der Erfahrung nicht sofort mit dem typischen Persönlichkeiten in MINT-Berufen in Verbindung gebracht wird.
Beratungskompetenz als Erfolgsfaktor
Im technischen Vertrieb (wie auch im Finanzvertrieb) wird vielfach die Beratungskompetenz als entscheidender Erfolgsfaktor angesehen. Zum einen wird diese Kombination aus Fachwissen und sozialer Kompetenz gebraucht, um die Anerkennung beim Kunden zu erhalten. Zum anderen ist es für den langfristigen Erfolg im technischen Vertrieb wichtig, dass man frühzeitig erkennt, und ob
- Anforderungen des Kunden überhaupt zum eigenen Produkt passen
- und ggfs. wie die Problemlösung (und Preisvorstellung) für den Kunden aus dem eigenen Haus geleistet bzw. erfüllt werden kann.
In beiden Fällen spielt der Persönlichkeitstyp eine wichtige Rolle.
Die Fähigkeit frühzeitig zu erkennen, dass die Anforderungen des Kunden nicht zum eigenen Produkt passen, erfordert die Fähigkeit „Nein“ zu sagen. Für Persönlichkeiten, die sehr kontakt-freudig sind und gerne „erverybodies darling“ sind, aber Konflikten möglichst aus dem Wege, ist dies ein Aufgabe, die meistens zu spät erfüllt wird. Das Ergebnis sind Enttäuschungen beim Kunden und verschwendete Ressourcen im eigenen Unternehmen.
Im zweiten Fall ist es wichtig, das Networking im eigenen Haus zu beherrschen. Kontaktfreudige „Kumpeltypen“ sind hier nur kurzfristig im Vorteil, wenn sie auf Dauer nicht lernen zuverlässig zu liefern: Nämlich die wichtigen und richtigen Informationen und am Ende den Auftrag. Je nach Branche und Geschäftsmodell sind dann Persönlichkeitstypen gefragt, die sehr strukturiert und systematisch vorgehen ohne ins bürokratische zu verfallen.
Was sind kritische (echte) Erfolgsfaktoren im Vertrieb? (Teil1)
von Winfried Berner und Axel Fischle-Lang
Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren
Bevor wir uns konkret mit Erfolgsfaktoren auseinandersetzen, wollen wir kurz noch die Unterscheidung zwischen Grundvoraussetzungen und kritischen (echten) Erfolgsfaktoren hier diskutieren. Ist man sich dieser Unterscheidung bewusst, kann man nicht nur sehr viel besser die Leistung von Mitarbeitern beurteilen und gezielter verbessern. Man kann auch gezielter neue Mitarbieter rekrutieren oder im eigenen Unternehmen ansprechen. Nicht jede Anforderung, die an eine bestimmte Funktion gestellt ist, ist nämlich schon ein kritischer Erfolgsfaktor.
Von den kritischen, d.h. „echten“ Erfolgsfaktoren müssen wir die notwendigen Bedingungen (Grundvoraussetzungen) unterschieden. Damit sind all die Eigenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten gemeint, die unbedingt erfüllt sein müssen, damit die betreffende Funktion überhaupt bzw. sinnvoll ausgeführt werden kann, bei denen aber, wenn sie erfüllt sind, eine weitere Steigerung keinen zusätzlichen geschäftlichen Nutzen bringt. Ein typisches Beispiel ist Fachwissen: Es ist zwingend erforderlich, um eine Außendienst-Tätigkeit ausfüllen zu können, doch wenn es einmal vorhanden ist, bringt eine immer weitere Steigerung immer weniger zusätzlichen Verkaufserfolg. Deshalb kann man die notwendigen Bedingungen – in Abgrenzung zu den echten Erfolgsfaktoren – auch als „Zulassungsbedingung“ oder auch als »Mißerfolgsverhinderer« bezeichnen: Sie führen nicht zu einem tollen Erfolg, aber sie ermöglichen die Teilnahme und verhindern – zusammen mit anderen Grundvoraussetzungen – in den meisten Fällen das völlige Scheitern.
Wenn ein Unternehmen Produkte anbieten kann, die konkurrenzlos günstig oder dem Wettbewerb haushoch überlegen sind, genügen im Vertrieb Mitarbeiter, die die Grundvoraussetzungen erfüllen. Dann sind die Absatzerfolge aber nicht durch den Vertrieb erkämpft worden.
Die echten Erfolgsfaktoren
Im Gegensatz dazu die echten Erfolgsfaktoren im Vertrieb: Sie führen auch unter harten Konkurrenzbedingungen zu wiederholtem Erfolg. Ein echter Erfolgsfaktoren im Vertrieb ist beispielsweise die Fähigkeit zuzuhören, die richtigen Fragen zu stellen und Kundenbedürfnisse erkennen zu können.
Bei den echten Erfolgsfaktoren kann man noch zwischen limitierten und unlimitierten unterscheiden. Bei limitierten Erfolgsfaktoren lohnt es sich zumindest auf einen 80-90%-Erfüllungsgrad hinzuarbeiten. Mehr als 100% geht aber nicht. Ein gutes Beispiel hierfür ist das zeitnahe Nachfassen von Angeboten. Mehr als alle Angebote, die rausgegangen sind, zeitnah nachzufassen, kann man nicht machen.
Bei echten (unlimitierten) Erfolgsfaktoren bringt jede weitere Steigerung zusätzliche Ergebnisverbesserungen. Als weiteres Beispiel für einen Erfolgsfaktor im Außendienst kann der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen gelten: Hier haben Investitionen in die Steigerung und ständige Weiterentwicklung wirklich Sinn, denn je besser ein Außendienst-Mitarbeiter das macht, um so mehr wird er nach unserer Erfahrung Umsatz machen.
Sowohl die Grundvoraussetzungen als auch die Erfolgsfaktoren unterscheiden sich je nach Aufgabengebiet: Für einen Außendienst-Mitarbeiter eines Leasing-Unternehmens sind andere Eigenschaften erfolgskritisch als möglicherweise für einen Innendienstler in der gleichen Branche. Infolgedessen müssen auch die Auswahlmaßstäbe, Beurteilungskriterien und Ziele unterschiedlich sein. Wir halten es deshalb für einen Irrweg, einheitliche Beurteilungskriterien für ein ganzes Unternehmen oder auch nur eine Abteilung zu definieren: Die zwangsläufige Beschränkung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner kürzt genau jene Dinge weg, die für den Erfolg in der jeweiligen Aufgabe entscheidend sind.
So einfach und plausibel es hier klingt, so schwer ist offenbar die Umsetzung bzw. Nutzung dieser Erkenntnis in die Praxis. Wie sonst ist es zu erklären, dass immer wieder die fachlich besten Sachbearbeiter zum Teamleiter gemacht werden, obwohl sie keinerlei Führungsqualität haben oder daß Bewerber mit mehr Branchenerfahrung, denjeningen vorgezogen werden, die von der Persönlichkeitsstruktur her viel mehr Talent für den Vertrieb mitbringen. (Und sagen sie jetzt nicht, es gäbe keine geeigneten Beurteilungsverfahren für die Persönlichkeit von Bewerbern!)
Fortsetzung folgt in Teil 2.
Letzte Kommentare