Vertrieb und Marketing für Fortgeschrittene, CRM, Partner Relationship & Channel Management
In diesem Beitrag geht es um Gamification (spielähnliche Instrumente) als neuen, intelligenten und vielseitigen Weg zur Motivation bzw. Gestaltung von Anreizen im Vertrieb. Aber was ist Gamification?
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Führung im Vertrieb unterscheidet sich von manchen anderen Führungspositionen am stärksten durch die häufige Reisetätigkeit von wichtigen Mitarbeitern und von der Führungskraft selbst. Die damit verbundene räumliche Distanz schränkt die Face-to-Face-Kommunikation wesentlich ein. Damit ist eine wichtige Voraussetzung für Vertrauensbildung und Motivation geschmälert. Das ist keine Kleinigkeit. Brisanz erhält dieser Umstand dadurch, dass der Erfolg in den meisten Vertrieben in starkem Maße von einer guten Führung, von der Kompetenz, der Bindung und der Motivation einiger weniger Mitarbeiter abhängt. Wenn aber die Motivation nachlässt oder wichtige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil es an guter Führung fehlt, macht sich das recht schnell in Umsatzverlusten bemerkbar und kann somit bedrohlich für das Unternehmen werden (siehe unseren ersten Beitrag, der sich mit den besonderen Voraussetzungen der Führung im Vertrieb befasst). Vertriebsleiter müssen deshalb
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In diesem ersten Beitrag zur Führung und Steuerung im Vertrieb, geht es um die Frage, was möglicherweise besondere Gegebenheiten und Anforderungen für die Führung im Vertrieb ausmachen. Weiter stellen wir die Frage, ob diese Besonderheiten mit einem besonderen Verhalten, einem besonderen Führungsstil und anderen, besonderen Führungsinstrumenten beantwortet werden müssen, um gute bzw. bessere Resultate zu erzielen….
Die Diskussion um Mitarbeitermotivation und die Wirkung von finanziellen Anreizen ist ein Klassiker und naturgemäß nicht frei von Ideologien. Die theoretische Diskussion ist noch immer nicht entschieden und die Kritiker von finanziellen Anreizen haben neuen Auftrieb, nachdem in den Wirtschaftswissenschaften das Paradigma des Homo Oeconomicus in den letzten Jahren erhebliche Risse bekommen hat. Die Abstimmung in der Praxis ist allerdings wohl bereits gelaufen und das Ergebnis ist eindeutig. Insbesondere im Vertrieb geht die betriebliche Praxis schon lange und scheinbar unbeirrt den Weg der individuellen leistungsbezogenen Vergütung. Man geht davon aus, dass über 90% aller Außendienstmitarbeiter und über 60% aller Innendienstmitarbeiter im Verkauf bereits leistungsorientiert entlohnt werden.
Einige Feldstudien zum Beispiel zum Zusammenhang von Produktivität und Entlohnung scheinen diese Praxis zu bestätigen. Dass die offizielle Regelung in den Unternehmen sehr oft gar nicht konsequent umgesetzt wird und willkürliche, chef-abhängige Zuteilungen von Prämien und Boni zu De-Motivation und Zynismus führen, steht auf einem anderen Blatt (siehe hier). Wir kommen später noch einmal darauf.
Uns interessiert zunächst der Widerspruch der offiziellen, betrieblichen Praxis zu den wissenschaftlichen Forschungsergebnissen. Eine Vielzahl von psychologischen Experimenten weist nämlich darauf hin, dass finanzielle Belohnungen nur eine sehr kurzfristige Wirkung entfalten. Verschiedene Forschungsergebnisse zeigen: Ab einem Einkommen von 60-70.000 Euro p.a. ist ein zusätzlicher Verdienst nur noch ein kurzfristig wirkendes Motivationselement. Das zusätzliche Einkommen macht die Menschen kaum glücklicher und wirkt immer stärker über die darin enthaltene Anerkennung als über den materiellen Zusatzvorteil.
Das führt uns zwangsläufig zu folgenden Fragen:
Die Gehirnforschung, die Irrationalität von Konsumenten oder der Finanzmärkte zeigen parallel zu diesen Experimenten, dass unser Gehirn auf den Umgang mit Geld beziehungsweise monetär definierten Werten nicht ausgerichtet ist. Das hat die Evolution bislang einfach noch nicht geschafft. Unsere Entscheidungen werden emotional getroffen und zwar in einem sehr kleinen, entwicklungsgeschichtlich sehr alten Teil unseres Gehirns, dem limbischen System. Geld als Motivation kommt dabei eigentlich gar nicht vor. Vielmehr geht es uns um Anerkennung, Status, Dominanz, Sicherheit, elementare Bedürfnisbefriedigung (Sex, Nahrung etc.).
Finanzielle Anreize funktionieren nur bis zu einer bestimmten Einkommenshöhe als intrinsische Motivation, weil es zunächst um den nackten Lebensunterhalt und um Sicherheit geht. Sind diese wichtigen materiellen und emotionalen Bedürfnisse gedeckt, wirken zusätzliche finanzielle Anreize immer kurzlebiger (sh. o.). Ab einer bestimmten existenziellen Einkommenshöhe wirken finanzielle Anreize nur noch als extrinsische Motivation. Es folgt eine Leistungsmotivation aus dem Machtmotiv (Karriere, Berühmtheit, der Beste sein wollen) sowie aus der eingenommenen Rolle und den Erwartungen des Umfeldes (Quelle der Motivation ist hier das Zugehörigkeitsmotiv). Das höhere Einkommen fungiert bestenfalls noch als Signal beziehungsweise Bestätigung für die erlangte Position.
Variable Vergütung kann individuell differenziert (leistungsbezogen) gestaltet werden oder für alle Mitarbeiter insgesamt an den Gesamterfolg des Unternehmens geknüpft sein. Bei Bosch hat man sich 2015 für einen Wechsel des Systems entschlossen und individual-leistungsbezogene Bonussysteme abgeschafft. Man kann Anreizsysteme und variable Vergütungssysteme trennen. Dazu muss man intelligente Anreize finden, wie es beispielsweise mit Gamification geht.
Zur Erinnerung: Finanziell stark differenzierende Bonussysteme erzeugen eine Menge Probleme.
Finanzielle Anreizsysteme beeinflussen die Unternehmenskultur maßgeblich. Was das im negativen Fall bedeuten kann, zeigen die Auswüchse bei verschiedenen Versicherungsvertrieben und in ganz großem Maßstab die Auswüchse beim Investmentbanking. Wer die Finanzkrise schon vergessen hat, denke an die aktuellen Probleme der Deutschen Bank.
Warum hält man an leistungsbezogenen Bonussystemen fest? Dafür gibt es wohl mehrere Gründe:
Die Wirkung von Boni und anderen finanziellen Anreizen im Vertrieb wird den falschen Motiven zugeordnet. Das traditionelle System hat viele Nachteile, wird aber beibehalten, weil scheinbar keine Alternativen zur Verfügung stehen. Wir werden in zukünftigen Beiträgen zeigen, dass es Alternativen gibt.
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